Uno studio dettagliato dell'Istituto Fraunhofer per l'ingegneria industriale e l'organizzazione (IAO) fornisce nuove conoscenze empiriche su ciò che consente ad alcune aziende di affrontare con successo la trasformazione, mentre altre incontrano difficoltà. Il Fraunhofer Transformation Index (FTI), basato sulla valutazione di 250.000 articoli scientifici, pubblicazioni industriali e studi di management, identifica 31 fattori di successo distillati in cinque segnali strutturali. Sebbene i casi di studio esaminati nel rapporto siano principalmente tedeschi - tra cui Würth, EBM-Papst, Läpple e Schunk - i modelli sottostanti sono universali e possono essere applicati direttamente alle aziende svizzere. Per le aziende svizzere, le mid-cap e le start-up a forte crescita, l'analisi funge da specchio; per gli investitori, fornisce un'ulteriore bussola per valutare la resilienza a lungo termine.
Gli incentivi come base del rinnovamento strategico
Uno dei risultati più chiari riguarda le strutture interne di incentivazione. La trasformazione tende a vacillare non per mancanza di idee, ma perché i modelli aziendali nuovi e consolidati si scontrano. Un esempio lampante è quello dell'azienda tedesca a conduzione familiare Würth, il cui fatturato ha raggiunto i 20 miliardi di euro nell'ultimo decennio. L'azienda ha affrontato l'annosa tensione tra le vendite sul campo e i canali online armonizzando i sistemi di commissioni in tutti i punti vendita. Di conseguenza, i team di vendita sono diventati sostenitori della digitalizzazione anziché oppositori.
Una logica simile è visibile in Svizzera. ABB, fornitore globale di tecnologie per l'elettrificazione e l'automazione, sta spostando costantemente il capitale verso servizi basati su software e sistemi di controllo digitali. Il Gruppo SIG, che produce attrezzature per il confezionamento e il riempimento di cartoni, sta indirizzando gli investimenti verso processi produttivi più sostenibili e ottimizzati digitalmente. Bachem, produttore leader di peptidi e oligonucleotidi per l'industria farmaceutica, sta espandendo la sua capacità automatizzata di biotecnologie per soddisfare la crescente domanda globale di ricerca e sviluppo terapeutico.
La lezione è chiara: le aziende che incanalano il capitale verso future fonti di creazione di valore aumentano strutturalmente la velocità di trasformazione.
I partenariati come acceleratori del rinnovamento
Un secondo segnale importante riguarda il ruolo dei partner esterni. L'azienda tedesca EBM-Papst, produttrice di ventilatori e tecnologie di azionamento, illustra come l'integrazione nelle reti di innovazione possa accelerare lo sviluppo. L'azienda lavora a stretto contatto con start-up, specialisti di software e gruppi di ricerca per far progredire nuove soluzioni - in particolare nei sistemi di raffreddamento per i data center - più velocemente di quanto sarebbe possibile con il solo sviluppo interno.
Il panorama svizzero dell'innovazione si basa più o meno sullo stesso principio. Il gruppo farmaceutico Roche basa la sua agenda di ricerca e sviluppo su una rete globale di aziende biotecnologiche, gruppi accademici e società di dati. Climeworks, una delle start-up svizzere più importanti nel campo della tecnologia climatica, sviluppa progetti per l'eliminazione della CO₂ in collaborazione con produttori di energia, aziende chimiche e consorzi di ricerca internazionali. Giovani aziende tecnologiche come LatticeFlow e MaxWell Biosystems sviluppano prodotti in collaborazione con partner industriali, perché le applicazioni complesse di intelligenza artificiale e scienze della vita possono raggiungere la maturità di mercato solo in contesti collaborativi.
Per la Svizzera, ciò porta a una conclusione familiare ma strategicamente rilevante: il mix di università, cluster industriali e imprese a orientamento internazionale del Paese favorisce la trasformazione laddove le partnership sono intese come una componente integrale del modello di business.
La leadership come fattore decisivo
L'analisi del Fraunhofer identifica la leadership come la leva più potente tra tutti i fattori di successo. La leadership non è una forza simbolica, ma strutturale: determina la coerenza con cui il cambiamento viene definito e attuato, lo slancio che un'azienda riesce a costruire e la rapidità con cui le resistenze possono essere ridotte.
L'esempio tedesco di Läpple Automotive lo dimostra chiaramente. L'azienda ha rinnovato il suo modello di leadership a diversi livelli, abbandonando le gerarchie tradizionali per passare a responsabilità di coordinamento più orientate al coaching. La transizione è stata supportata da una formazione sistematica sulla leadership che si è concentrata meno sulle conoscenze tecniche o di processo e più sulla gestione del cambiamento e sul pensiero interfunzionale.
Dinamiche simili sono visibili in Svizzera, anche se in contesti diversi. L'integrazione del Credit Suisse da parte di UBS è stata soprattutto un progetto di leadership piuttosto che tecnologico o di mercato; il suo successo può essere misurato in termini di coordinamento, comunicazione e stabilità. In On Holding, produttore di scarpe da corsa e abbigliamento sportivo in espansione a livello internazionale, la professionalizzazione precoce del team di gestione ha consentito una scalata globale. In TX Group, azienda che opera nel settore dei media e del digitale, i ruoli di leadership sono stati ridefiniti per incorporare più saldamente il processo decisionale basato sui dati all'interno delle attività principali della piattaforma.
L'intuizione generale: la leadership non è un accessorio della trasformazione, ma il suo motore centrale.
La flessibilità strutturale come caratteristica delle organizzazioni moderne
Un altro segnale riguarda la mobilità interna. L'analisi del Fraunhofer si avvale di Spotify per dimostrare quanto possa essere longevo un modello di team di prodotto autonomi se inserito in ruoli, responsabilità e strutture di condivisione delle conoscenze chiare. Tali modelli consentono uno sviluppo più rapido e un adeguamento strategico senza scivolare nel disordine operativo.
In Svizzera, la flessibilità organizzativa è particolarmente evidente tra le aziende in crescita orientate alla tecnologia. Beekeeper non solo opera in modo agile, ma esporta questa logica anche ai clienti industriali. Scandit utilizza un modello organizzativo modulare che collega strettamente lo sviluppo del prodotto con l'orientamento al mercato. In Zurich Insurance, negli ultimi anni sono nate nuove unità che portano sul mercato prodotti digitali molto più velocemente di quanto consentano le strutture tradizionali. Anche le Ferrovie Federali Svizzere hanno gradualmente sostituito le metodologie di progetto IT convenzionali con architetture di rilascio agili, segno che le grandi organizzazioni possono accelerare quando i processi vengono deliberatamente ridisegnati.
Il risultato strutturale è chiaro: le organizzazioni si trasformano non nonostante la flessibilità, ma grazie ad essa.
La maturità tecnologica come misura della competitività
La tecnologia diventa trasformativa quando viene incorporata profondamente nei modelli di business. Schunk, il produttore tedesco di macchinari, ne è un esempio: l'azienda ha introdotto i gemelli digitali in tutta la sua catena del valore, consentendo di simulare i processi di sviluppo e produzione molto prima che avvengano le fasi fisiche. L'aumento di produttività è stato sostanziale e ha contribuito a far salire il fatturato a 600 milioni di euro nel giro di un anno.
In Svizzera, la maturità tecnologica è uno dei fattori di differenziazione più evidenti. Schindler, uno dei maggiori produttori mondiali di ascensori e scale mobili, utilizza sistemi di manutenzione basati sull'intelligenza artificiale per ridurre i tempi di fermo. Holcim, il gruppo globale del cemento e dei materiali da costruzione, sta digitalizzando le catene di approvvigionamento e la tracciabilità del CO₂ sotto la pressione delle normative e della domanda del mercato. ANYbotics, uno spin-off dell'ETH, costruisce robot autonomi per le attività di ispezione industriale, sostituendo completamente i processi tradizionali. E giovani aziende come Haya Therapeutics impiegano l'IA direttamente nei flussi di lavoro della ricerca, accorciando significativamente i cicli di sviluppo.
La conclusione è più ampia: la tecnologia usata come aggiunta è inefficiente; la tecnologia usata come principio strutturale è produttiva.
Cosa la Svizzera può trarre dai cinque segnali
L'analisi può essere condensata in tre osservazioni per la Svizzera. In primo luogo, la preparazione al futuro non è tanto una questione di settore quanto di struttura organizzativa: un'azienda industriale può essere più trasformabile di un'azienda di software se i suoi segnali interni sono allineati. In secondo luogo, le start-up e le giovani imprese tecnologiche spesso soddisfano i cinque segnali in modo intuitivo, poiché operano senza vincoli ereditati dal passato; la loro vicinanza alla ricerca e alle reti internazionali agisce da acceleratore. In terzo luogo, le imprese svizzere con una forte integrazione globale beneficiano di un'apertura strutturale, ovvero della capacità di assorbire e utilizzare in modo coerente gli impulsi esterni.
Rilevanza per gli investitori e ruolo delle piattaforme come Capiwell
Per gli investitori, l'analisi fornisce una dimensione aggiuntiva che va oltre le tradizionali metriche di bilancio e di mercato. I cinque segnali - incentivi, partnership, leadership, flessibilità e maturità tecnologica - sono fortemente correlati alla capacità di un'azienda di crescere in modo resiliente in periodi di accelerazione economica e tecnologica. Essi fungono da indicatori strutturali precoci.
Piattaforme d'investimento come CapiWell, che consentono un'allocazione multi-asset tra settori, regioni e dimensioni aziendali, offrono un modo per tradurre questi segnali in strategie investibili. Che si tratti di large cap svizzere, mid cap internazionali o start-up a forte crescita, la capacità di trasformazione può essere espressa attraverso veicoli di investimento diversificati. In questo senso, il cambiamento strutturale diventa non solo osservabile ma anche investibile.
Indice di trasformazione Fraunhofer
- Chi lo sostiene
Il Fraunhofer IAO fa parte della Fraunhofer-Gesellschaft, la più grande organizzazione europea per la ricerca applicata. Per decenni, l'istituto ha esaminato come la tecnologia e la progettazione organizzativa plasmino l'evoluzione delle aziende. - Cosa mostra lo studio
L'analisi si basa su 250.000 pubblicazioni scientifiche. Da questo corpus, i ricercatori hanno identificato 31 modelli ricorrenti di trasformazione di successo, raggruppati in cinque segnali: incentivi, partnership, leadership, flessibilità e tecnologia. - Come interpretarlo
Non si tratta di una classifica, ma di uno strumento che spiega perché alcune aziende gestiscono il cambiamento in modo sistematico, indipendentemente dalle loro dimensioni o dal loro settore. - Rilevanza per la Svizzera
Molte aziende svizzere riflettono questi meccanismi. Di conseguenza, la preparazione al futuro diventa più misurabile. - Prospettiva dell'investitore
L'indice integra le tradizionali metriche finanziarie con una lente strutturale sul cambiamento aziendale. Piattaforme come CapiWell possono rendere questi segnali utilizzabili in diverse classi di attività. - Accesso al rapporto completo
Il rapporto è disponibile pubblicamente all'indirizzo https://www.iao.fraunhofer.de (Ricerca → Transformationsindex).
Riferimenti (APA, tradotti)
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