Eine detaillierte Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) liefert neue empirische Erkenntnisse darüber, was manche Unternehmen in die Lage versetzt, den Wandel erfolgreich zu meistern, während andere mit Schwierigkeiten zu kämpfen haben. Der Fraunhofer Transformation Index (FTI), der auf der Auswertung von 250’000 wissenschaftlichen Arbeiten, Fachpublikationen und Managementstudien basiert, identifiziert 31 Erfolgsfaktoren, die in fünf strukturelle Signale zusammengefasst sind. Obwohl die in dem Bericht untersuchten Fallstudien hauptsächlich aus Deutschland stammen – darunter Würth, EBM-Papst, Läpple und Schunk –, sind die zugrunde liegenden Muster universell und lassen sich direkt auf Schweizer Unternehmen übertragen. Für Schweizer Konzerne, mittelständische Unternehmen und wachstumsstarke Start-ups dient die Analyse als Spiegel, für Investoren bietet sie einen zusätzlichen Kompass zur Beurteilung der langfristigen Widerstandsfähigkeit.
Anreize als Grundlage für strategische Erneuerung
Eine der deutlichsten Erkenntnisse betrifft interne Anreizstrukturen. Die Transformation scheitert in der Regel nicht an einem Mangel an Ideen, sondern daran, dass neue und etablierte Geschäftsmodelle miteinander kollidieren. Ein eindrucksvolles Beispiel ist das deutsche Familienunternehmen Würth, dessen Umsatz in den letzten zehn Jahren auf fast 20 Milliarden Euro gestiegen ist. Das Unternehmen hat die seit langem bestehenden Spannungen zwischen Außendienst und Online-Vertriebskanälen durch die Harmonisierung der Provisionsmodelle an allen Verkaufsstellen überwunden. Infolgedessen wurden die Vertriebsteams zu Befürwortern der Digitalisierung statt zu Gegnern.
Eine ähnliche Logik ist in der Schweiz zu beobachten. ABB, der weltweit tätige Anbieter von Elektrifizierungs- und Automatisierungstechnologien, verlagert sein Kapital zunehmend in Richtung softwarebasierter Dienstleistungen und digitaler Steuerungssysteme. Die SIG Group, die Kartonverpackungen und Abfüllanlagen herstellt, investiert in nachhaltigere und digital optimierte Produktionsprozesse. Bachem, ein führender Hersteller von Peptiden und Oligonukleotiden für die Pharmaindustrie, baut seine automatisierten Biotech-Kapazitäten aus, um der weltweit steigenden Nachfrage in der Forschung und Therapieentwicklung gerecht zu werden.
Die Lehre daraus ist klar: Unternehmen, die Kapital in zukünftige Quellen der Wertschöpfung investieren, beschleunigen strukturell ihre Transformation.
Partnerschaften als Beschleuniger der Erneuerung
Ein zweites wichtiges Signal betrifft die Rolle externer Partner. Das deutsche Unternehmen EBM-Papst, ein Hersteller von Ventilatoren und Antriebstechnik, veranschaulicht, wie die Integration in Innovationsnetzwerke die Entwicklung beschleunigen kann. Das Unternehmen arbeitet eng mit Start-ups, Softwarespezialisten und Forschungsgruppen zusammen, um neue Lösungen – insbesondere im Bereich Kühlsysteme für Rechenzentren – schneller voranzutreiben, als dies durch interne Entwicklung allein möglich wäre.
Die Innovationslandschaft der Schweiz funktioniert nach einem ähnlichen Prinzip. Der Pharmakonzern Roche stützt seine Forschungs- und Entwicklungsagenda auf ein globales Netzwerk aus Biotech-Unternehmen, akademischen Gruppen und Datenunternehmen. Climeworks, eines der bekanntesten Climate-Tech-Start-ups der Schweiz, skaliert CO₂-Entfernungsprojekte in Zusammenarbeit mit Energieerzeugern, Chemieunternehmen und internationalen Forschungskonsortien. Junge Technologieunternehmen wie LatticeFlow und MaxWell Biosystems entwickeln Produkte gemeinsam mit Industriepartnern, da komplexe KI- und Life-Science-Anwendungen nur in kooperativen Rahmenbedingungen Marktreife erreichen können.
Für die Schweiz führt dies zu einer bekannten, aber strategisch relevanten Schlussfolgerung: Die Mischung aus Universitäten, Industrieclustern und international ausgerichteten Unternehmen begünstigt den Wandel überall dort, wo Partnerschaften als integraler Bestandteil des Geschäftsmodells verstanden werden.
Führung als entscheidender Faktor
Die Fraunhofer-Analyse identifiziert Führung als den wirkungsvollsten Hebel unter allen Erfolgsfaktoren. Führung ist keine symbolische, sondern eine strukturelle Kraft: Sie bestimmt, wie konsequent Veränderungen definiert und umgesetzt werden, wie viel Schwung ein Unternehmen aufbauen kann und wie schnell Widerstände abgebaut werden können.
Das deutsche Beispiel von Läpple Automotive verdeutlicht dies. Das Unternehmen hat sein Führungsmodell auf mehreren Ebenen erneuert und sich von traditionellen Hierarchien hin zu eher coachorientierten, koordinierenden Aufgaben entwickelt. Der Übergang wurde durch systematische Führungskräfteschulungen unterstützt, deren Schwerpunkt weniger auf technischem oder prozessbezogenem Wissen als vielmehr auf Change Management und funktionsübergreifendem Denken lag.
Eine vergleichbare Dynamik ist in der Schweiz zu beobachten, wenn auch in einem anderen Kontext. Die Integration der Credit Suisse durch die UBS war in erster Linie ein Führungsprojekt und weniger ein technologisches oder marktorientiertes Projekt; sein Erfolg lässt sich an der Koordination, Kommunikation und Stabilität messen. Bei On Holding, dem international expandierenden Hersteller von Laufschuhen und Sportbekleidung, ermöglichte die frühzeitige Professionalisierung des Managementteams eine globale Skalierung. Bei der TX Group, dem Medien- und Digitalunternehmen, wurden Führungsrollen neu definiert, um datengestützte Entscheidungsfindung stärker in den Kernbereichen des Plattformgeschäfts zu verankern.
Die übergeordnete Erkenntnis: Führung ist kein Nebenprodukt der Transformation, sondern ihr zentraler Motor.
Strukturelle Flexibilität als Merkmal moderner Organisationen
Ein weiteres Signal betrifft die interne Mobilität. Die Fraunhofer-Analyse nutzt Spotify, um zu zeigen, wie langlebig ein Modell autonomer Produktteams sein kann, wenn es in klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Strukturen für den Wissensaustausch eingebettet ist. Solche Modelle ermöglichen eine schnellere Entwicklung und strategische Anpassung, ohne dass es zu operativen Störungen kommt.
In der Schweiz ist organisatorische Flexibilität besonders bei technologieorientierten Wachstumsunternehmen zu beobachten. Beekeeper arbeitet nicht nur selbst agil, sondern exportiert diese Logik auch an Industriekunden. Scandit nutzt ein modulares Organisationsmodell, das Produktentwicklung und Marktorientierung eng miteinander verknüpft. Bei Zurich Insurance sind in den letzten Jahren neue Einheiten entstanden, die digitale Produkte weitaus schneller auf den Markt bringen, als es traditionelle Strukturen zulassen. Selbst die Schweizerischen Bundesbahnen haben nach und nach herkömmliche IT-Projektmethoden durch agile Release-Architekturen ersetzt – ein Zeichen dafür, dass große Organisationen beschleunigen können, wenn Prozesse bewusst neu gestaltet werden.
Die strukturelle Erkenntnis ist eindeutig: Organisationen verändern sich nicht trotz Flexibilität, sondern gerade wegen ihr.
Technologische Reife als Maßstab für Wettbewerbsfähigkeit
Technologie wird transformativ, wenn sie tief in Geschäftsmodelle eingebettet ist. Der deutsche Maschinenhersteller Schunk ist ein gutes Beispiel dafür: Das Unternehmen führte digitale Zwillinge in seiner gesamten Wertschöpfungskette ein, sodass Entwicklungs- und Produktionsprozesse lange vor den physischen Schritten simuliert werden können. Die Produktivitätssteigerungen waren erheblich und trugen dazu bei, dass der Umsatz innerhalb eines Jahres auf 600 Millionen Euro stieg.
In der Schweiz ist die technologische Reife eines der deutlichsten Unterscheidungsmerkmale. Schindler, einer der weltweit größten Hersteller von Aufzügen und Rolltreppen, nutzt KI-basierte Wartungssysteme, um Ausfallzeiten zu reduzieren. Holcim, der globale Zement- und Baustoffkonzern, digitalisiert unter dem Druck von Regulierung und Marktnachfrage seine Lieferketten und die CO₂-Verfolgung. ANYbotics, ein Spin-off der ETH, baut autonome Roboter für industrielle Inspektionsaufgaben, die traditionelle Prozesse vollständig ersetzen. Und junge Unternehmen wie Haya Therapeutics setzen KI direkt in Forschungsabläufen ein und verkürzen so die Entwicklungszyklen erheblich.
Die allgemeine Schlussfolgerung lautet: Technologie, die als Zusatz eingesetzt wird, ist ineffizient; Technologie, die als strukturelles Prinzip eingesetzt wird, ist produktiv.
Was die Schweiz aus den fünf Signalen lernen kann
Die Analyse lässt sich für die Schweiz in drei Beobachtungen zusammenfassen. Erstens ist Zukunftsfähigkeit weniger eine Frage der Branche als vielmehr der Organisationsstruktur: Ein Industrieunternehmen kann transformierbarer sein als ein Softwareunternehmen, wenn seine internen Signale aufeinander abgestimmt sind. Zweitens erfüllen Start-ups und junge Technologieunternehmen die fünf Signale oft intuitiv, da sie ohne Altlasten agieren; ihre Nähe zu Forschung und internationalen Netzwerken wirkt dabei als Beschleuniger. Drittens profitieren Schweizer Unternehmen mit starker globaler Integration von struktureller Offenheit – der Fähigkeit, externe Impulse konsequent aufzunehmen und zu nutzen.
Relevanz für Investoren und die Rolle von Plattformen wie Capiwell
Für Investoren bietet die Analyse eine zusätzliche Dimension, die über herkömmliche Bilanz- und Marktkennzahlen hinausgeht. Die fünf Signale – Anreize, Partnerschaften, Führungsstärke, Flexibilität und technologische Reife – stehen in engem Zusammenhang mit der Fähigkeit eines Unternehmens, in Zeiten wirtschaftlicher und technologischer Beschleunigung widerstandsfähig zu wachsen. Sie dienen als Frühindikator für strukturelle Veränderungen.
Investmentplattformen wie CapiWell, die eine Multi-Asset-Allokation über Sektoren, Regionen und Unternehmensgrößen hinweg ermöglichen, bieten eine Möglichkeit, diese Signale in investierbare Strategien umzusetzen. Ob durch Schweizer Large Caps, internationale Mid Caps oder wachstumsstarke Start-ups – Transformationsfähigkeit lässt sich durch diversifizierte Anlageinstrumente zum Ausdruck bringen. In diesem Sinne wird der Strukturwandel nicht nur beobachtbar, sondern auch investierbar.
Fraunhofer-Transformationsindex
- Wer steht dahinter?
Das Fraunhofer IAO ist Teil der Fraunhofer-Gesellschaft, Europas größter Organisation für angewandte Forschung. Seit Jahrzehnten untersucht das Institut, wie Technologie und Organisationsgestaltung die Entwicklung von Unternehmen beeinflussen. - Was die Studie zeigt
Die Analyse stützt sich auf 250’000 wissenschaftliche Publikationen. Aus diesem Korpus identifizierten die Forscher 31 wiederkehrende Muster erfolgreicher Transformationen, die sie in fünf Signale gruppierten: Anreize, Partnerschaften, Führung, Flexibilität und Technologie. - Wie man es interpretiert
Dies ist keine Rangliste, sondern ein Instrument, das erklärt, warum manche Unternehmen Veränderungen systematisch bewältigen, unabhängig von ihrer Größe oder Branche. - Relevanz für die Schweiz
Viele Schweizer Unternehmen spiegeln diese Mechanismen wider. Dadurch wird die Zukunftsfähigkeit besser messbar. - Investorenperspektive
Der Index ergänzt traditionelle Finanzkennzahlen um eine strukturelle Perspektive auf Unternehmensveränderungen. Plattformen wie CapiWell können diese Signale für verschiedene Anlageklassen nutzbar machen. - Zugang zum vollständigen Bericht
Der Bericht ist öffentlich zugänglich unter https://www.iao.fraunhofer.de (Forschung → Transformationsindex).
Referenzen (APA, übersetzt)
- Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). (2025). Transformationsindex 2025: Strukturelle Treiber des Unternehmenswandels. Fraunhofer-Gesellschaft.
- Fraunhofer-Gesellschaft. (2024). Jahresbericht Forschung und Innovation 2024. Fraunhofer.
- Kataeva, N. (2024). Führung und Wandel in der europäischen Industrie. Boston Consulting Group & Fraunhofer IAO.
- Staatssekretariat für Wirtschaft. (2024). Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft der Schweiz 2024. SECO.
- Eidgenössisches Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung. (2022). Forschung und Innovation in der Schweiz 2022. SBFI.
- IMD World Competitiveness Center. (2025). Weltweites Ranking zur digitalen Wettbewerbsfähigkeit 2025. Internationales Institut für Managemententwicklung.
- Schweizer Risikokapitalbericht. (2024). Schweizer Risikokapitalbericht 2024. SECA & investiere.ch.
- Handelszeitung. (2023–2025). Berichte zur Finanzierung von Start-ups in der Schweiz. Handelszeitung.
- BB Ltd. (2024). Jahresbericht 2023/2024. ABB-Gruppe.
- SIG Group AG. (2024). Technologie- und Nachhaltigkeitsbericht 2024. SIG-Gruppe.
- Bachem Holding AG. (2024). Jahresbericht 2023/2024: Herstellung von Peptiden und Oligonukleotiden. Bachem.
- Schindler Holding AG (2024). Jahresbericht 2024. Schindler-Gruppe.
- Holcim AG (2024). Digitaler Wandel & Klimabericht 2024. Holcim.
- On Holding AG. (2024). Jahresbericht 2023/2024. Ein.
- TX Group AG. (2024). Jahresbericht 2023: Strategie für digitale Plattformen. TX-Gruppe.
- Climeworks AG. (2024). Unternehmenstechnologie-Überblick 2024. Climeworks.
- Scandit AG. (2024). Branchenbericht Computer Vision 2024. Scandit.
- ANYbotics AG. (2024). Technologie- und Robotikbericht 2024. ANYbotics.
- Boston Consulting Group. (2024). Ausblick auf den Wandel in Europa bis 2024. BCG.
- McKinsey Global Institute. (2023). Die Zukunft der Betriebsabläufe 2030: Technologie und Arbeitskräfte. McKinsey & Company.
