{"id":992738,"date":"2026-01-18T08:15:33","date_gmt":"2026-01-18T08:15:33","guid":{"rendered":"https:\/\/capiwell.ch\/?p=992738"},"modified":"2026-01-17T09:55:47","modified_gmt":"2026-01-17T09:55:47","slug":"cinque-segnali-di-preparazione-al-futuro-cosa-puo-imparare-la-svizzera-dal-piu-grande-studio-di-trasformazione-delleuropa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/cinque-segnali-di-preparazione-al-futuro-cosa-puo-imparare-la-svizzera-dal-piu-grande-studio-di-trasformazione-delleuropa\/","title":{"rendered":"Cinque segnali di preparazione al futuro: Cosa pu\u00f2 imparare la Svizzera dal pi\u00f9 grande studio di trasformazione d'Europa"},"content":{"rendered":"
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Uno studio dettagliato dell'Istituto Fraunhofer per l'ingegneria industriale e l'organizzazione (IAO) fornisce nuove conoscenze empiriche su ci\u00f2 che consente ad alcune aziende di affrontare con successo la trasformazione, mentre altre incontrano difficolt\u00e0. Il Fraunhofer Transformation Index (FTI), basato sulla valutazione di 250.000 articoli scientifici, pubblicazioni industriali e studi di management, identifica 31 fattori di successo distillati in cinque segnali strutturali. Sebbene i casi di studio esaminati nel rapporto siano principalmente tedeschi - tra cui W\u00fcrth, EBM-Papst, L\u00e4pple e Schunk - i modelli sottostanti sono universali e possono essere applicati direttamente alle aziende svizzere. Per le aziende svizzere, le mid-cap e le start-up a forte crescita, l'analisi funge da specchio; per gli investitori, fornisce un'ulteriore bussola per valutare la resilienza a lungo termine.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Gli incentivi come base del rinnovamento strategico<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Uno dei risultati pi\u00f9 chiari riguarda le strutture interne di incentivazione. La trasformazione tende a vacillare non per mancanza di idee, ma perch\u00e9 i modelli aziendali nuovi e consolidati si scontrano. Un esempio lampante \u00e8 quello dell'azienda tedesca a conduzione familiare W\u00fcrth, il cui fatturato ha raggiunto i 20 miliardi di euro nell'ultimo decennio. L'azienda ha affrontato l'annosa tensione tra le vendite sul campo e i canali online armonizzando i sistemi di commissioni in tutti i punti vendita. Di conseguenza, i team di vendita sono diventati sostenitori della digitalizzazione anzich\u00e9 oppositori.

Una logica simile \u00e8 visibile in Svizzera. ABB, fornitore globale di tecnologie per l'elettrificazione e l'automazione, sta spostando costantemente il capitale verso servizi basati su software e sistemi di controllo digitali. Il Gruppo SIG, che produce attrezzature per il confezionamento e il riempimento di cartoni, sta indirizzando gli investimenti verso processi produttivi pi\u00f9 sostenibili e ottimizzati digitalmente. Bachem, produttore leader di peptidi e oligonucleotidi per l'industria farmaceutica, sta espandendo la sua capacit\u00e0 automatizzata di biotecnologie per soddisfare la crescente domanda globale di ricerca e sviluppo terapeutico.

La lezione \u00e8 chiara: le aziende che incanalano il capitale verso future fonti di creazione di valore aumentano strutturalmente la velocit\u00e0 di trasformazione.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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I partenariati come acceleratori del rinnovamento<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Un secondo segnale importante riguarda il ruolo dei partner esterni. L'azienda tedesca EBM-Papst, produttrice di ventilatori e tecnologie di azionamento, illustra come l'integrazione nelle reti di innovazione possa accelerare lo sviluppo. L'azienda lavora a stretto contatto con start-up, specialisti di software e gruppi di ricerca per far progredire nuove soluzioni - in particolare nei sistemi di raffreddamento per i data center - pi\u00f9 velocemente di quanto sarebbe possibile con il solo sviluppo interno.

Il panorama svizzero dell'innovazione si basa pi\u00f9 o meno sullo stesso principio. Il gruppo farmaceutico Roche basa la sua agenda di ricerca e sviluppo su una rete globale di aziende biotecnologiche, gruppi accademici e societ\u00e0 di dati. Climeworks, una delle start-up svizzere pi\u00f9 importanti nel campo della tecnologia climatica, sviluppa progetti per l'eliminazione della CO\u2082 in collaborazione con produttori di energia, aziende chimiche e consorzi di ricerca internazionali. Giovani aziende tecnologiche come LatticeFlow e MaxWell Biosystems sviluppano prodotti in collaborazione con partner industriali, perch\u00e9 le applicazioni complesse di intelligenza artificiale e scienze della vita possono raggiungere la maturit\u00e0 di mercato solo in contesti collaborativi.

Per la Svizzera, ci\u00f2 porta a una conclusione familiare ma strategicamente rilevante: il mix di universit\u00e0, cluster industriali e imprese a orientamento internazionale del Paese favorisce la trasformazione laddove le partnership sono intese come una componente integrale del modello di business.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La leadership come fattore decisivo<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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L'analisi del Fraunhofer identifica la leadership come la leva pi\u00f9 potente tra tutti i fattori di successo. La leadership non \u00e8 una forza simbolica, ma strutturale: determina la coerenza con cui il cambiamento viene definito e attuato, lo slancio che un'azienda riesce a costruire e la rapidit\u00e0 con cui le resistenze possono essere ridotte.<\/p>

L'esempio tedesco di L\u00e4pple Automotive lo dimostra chiaramente. L'azienda ha rinnovato il suo modello di leadership a diversi livelli, abbandonando le gerarchie tradizionali per passare a responsabilit\u00e0 di coordinamento pi\u00f9 orientate al coaching. La transizione \u00e8 stata supportata da una formazione sistematica sulla leadership che si \u00e8 concentrata meno sulle conoscenze tecniche o di processo e pi\u00f9 sulla gestione del cambiamento e sul pensiero interfunzionale.<\/p>

Dinamiche simili sono visibili in Svizzera, anche se in contesti diversi. L'integrazione del Credit Suisse da parte di UBS \u00e8 stata soprattutto un progetto di leadership piuttosto che tecnologico o di mercato; il suo successo pu\u00f2 essere misurato in termini di coordinamento, comunicazione e stabilit\u00e0. In On Holding, produttore di scarpe da corsa e abbigliamento sportivo in espansione a livello internazionale, la professionalizzazione precoce del team di gestione ha consentito una scalata globale. In TX Group, azienda che opera nel settore dei media e del digitale, i ruoli di leadership sono stati ridefiniti per incorporare pi\u00f9 saldamente il processo decisionale basato sui dati all'interno delle attivit\u00e0 principali della piattaforma.<\/p>

L'intuizione generale: la leadership non \u00e8 un accessorio della trasformazione, ma il suo motore centrale.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La flessibilit\u00e0 strutturale come caratteristica delle organizzazioni moderne<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Un altro segnale riguarda la mobilit\u00e0 interna. L'analisi del Fraunhofer si avvale di Spotify per dimostrare quanto possa essere longevo un modello di team di prodotto autonomi se inserito in ruoli, responsabilit\u00e0 e strutture di condivisione delle conoscenze chiare. Tali modelli consentono uno sviluppo pi\u00f9 rapido e un adeguamento strategico senza scivolare nel disordine operativo.<\/p>

In Svizzera, la flessibilit\u00e0 organizzativa \u00e8 particolarmente evidente tra le aziende in crescita orientate alla tecnologia. Beekeeper non solo opera in modo agile, ma esporta questa logica anche ai clienti industriali. Scandit utilizza un modello organizzativo modulare che collega strettamente lo sviluppo del prodotto con l'orientamento al mercato. In Zurich Insurance, negli ultimi anni sono nate nuove unit\u00e0 che portano sul mercato prodotti digitali molto pi\u00f9 velocemente di quanto consentano le strutture tradizionali. Anche le Ferrovie Federali Svizzere hanno gradualmente sostituito le metodologie di progetto IT convenzionali con architetture di rilascio agili, segno che le grandi organizzazioni possono accelerare quando i processi vengono deliberatamente ridisegnati.
Il risultato strutturale \u00e8 chiaro: le organizzazioni si trasformano non nonostante la flessibilit\u00e0, ma grazie ad essa.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La maturit\u00e0 tecnologica come misura della competitivit\u00e0<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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La tecnologia diventa trasformativa quando viene incorporata profondamente nei modelli di business. Schunk, il produttore tedesco di macchinari, ne \u00e8 un esempio: l'azienda ha introdotto i gemelli digitali in tutta la sua catena del valore, consentendo di simulare i processi di sviluppo e produzione molto prima che avvengano le fasi fisiche. L'aumento di produttivit\u00e0 \u00e8 stato sostanziale e ha contribuito a far salire il fatturato a 600 milioni di euro nel giro di un anno.

In Svizzera, la maturit\u00e0 tecnologica \u00e8 uno dei fattori di differenziazione pi\u00f9 evidenti. Schindler, uno dei maggiori produttori mondiali di ascensori e scale mobili, utilizza sistemi di manutenzione basati sull'intelligenza artificiale per ridurre i tempi di fermo. Holcim, il gruppo globale del cemento e dei materiali da costruzione, sta digitalizzando le catene di approvvigionamento e la tracciabilit\u00e0 del CO\u2082 sotto la pressione delle normative e della domanda del mercato. ANYbotics, uno spin-off dell'ETH, costruisce robot autonomi per le attivit\u00e0 di ispezione industriale, sostituendo completamente i processi tradizionali. E giovani aziende come Haya Therapeutics impiegano l'IA direttamente nei flussi di lavoro della ricerca, accorciando significativamente i cicli di sviluppo.

La conclusione \u00e8 pi\u00f9 ampia: la tecnologia usata come aggiunta \u00e8 inefficiente; la tecnologia usata come principio strutturale \u00e8 produttiva.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Cosa la Svizzera pu\u00f2 trarre dai cinque segnali<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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L'analisi pu\u00f2 essere condensata in tre osservazioni per la Svizzera. In primo luogo, la preparazione al futuro non \u00e8 tanto una questione di settore quanto di struttura organizzativa: un'azienda industriale pu\u00f2 essere pi\u00f9 trasformabile di un'azienda di software se i suoi segnali interni sono allineati. In secondo luogo, le start-up e le giovani imprese tecnologiche spesso soddisfano i cinque segnali in modo intuitivo, poich\u00e9 operano senza vincoli ereditati dal passato; la loro vicinanza alla ricerca e alle reti internazionali agisce da acceleratore. In terzo luogo, le imprese svizzere con una forte integrazione globale beneficiano di un'apertura strutturale, ovvero della capacit\u00e0 di assorbire e utilizzare in modo coerente gli impulsi esterni.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Rilevanza per gli investitori e ruolo delle piattaforme come Capiwell<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Per gli investitori, l'analisi fornisce una dimensione aggiuntiva che va oltre le tradizionali metriche di bilancio e di mercato. I cinque segnali - incentivi, partnership, leadership, flessibilit\u00e0 e maturit\u00e0 tecnologica - sono fortemente correlati alla capacit\u00e0 di un'azienda di crescere in modo resiliente in periodi di accelerazione economica e tecnologica. Essi fungono da indicatori strutturali precoci.

Piattaforme d'investimento come CapiWell, che consentono un'allocazione multi-asset tra settori, regioni e dimensioni aziendali, offrono un modo per tradurre questi segnali in strategie investibili. Che si tratti di large cap svizzere, mid cap internazionali o start-up a forte crescita, la capacit\u00e0 di trasformazione pu\u00f2 essere espressa attraverso veicoli di investimento diversificati. In questo senso, il cambiamento strutturale diventa non solo osservabile ma anche investibile.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Indice di trasformazione Fraunhofer<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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  • Chi lo sostiene<\/strong>
    Il Fraunhofer IAO fa parte della Fraunhofer-Gesellschaft, la pi\u00f9 grande organizzazione europea per la ricerca applicata. Per decenni, l'istituto ha esaminato come la tecnologia e la progettazione organizzativa plasmino l'evoluzione delle aziende.<\/li>
  • Cosa mostra lo studio<\/strong>
    L'analisi si basa su 250.000 pubblicazioni scientifiche. Da questo corpus, i ricercatori hanno identificato 31 modelli ricorrenti di trasformazione di successo, raggruppati in cinque segnali: incentivi, partnership, leadership, flessibilit\u00e0 e tecnologia.<\/li>
  • Come interpretarlo<\/strong>
    Non si tratta di una classifica, ma di uno strumento che spiega perch\u00e9 alcune aziende gestiscono il cambiamento in modo sistematico, indipendentemente dalle loro dimensioni o dal loro settore.<\/li>
  • Rilevanza per la Svizzera<\/strong>
    Molte aziende svizzere riflettono questi meccanismi. Di conseguenza, la preparazione al futuro diventa pi\u00f9 misurabile.<\/li>
  • Prospettiva dell'investitore<\/strong>
    L'indice integra le tradizionali metriche finanziarie con una lente strutturale sul cambiamento aziendale. Piattaforme come CapiWell possono rendere questi segnali utilizzabili in diverse classi di attivit\u00e0.<\/li>
  • Accesso al rapporto completo<\/strong>
    Il rapporto \u00e8 disponibile pubblicamente all'indirizzo https:\/\/www.iao.fraunhofer.de (Ricerca \u2192 Transformationsindex).<\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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    Riferimenti (APA, tradotti)<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    • Istituto Fraunhofer per l'ingegneria industriale (IAO). (2025). <\/span>Indice di trasformazione 2025: Fattori strutturali del cambiamento aziendale<\/span><\/i>. Societ\u00e0 Fraunhofer.<\/span><\/li>
    • Societ\u00e0 Fraunhofer. (2024). <\/span>Relazione annuale sulla ricerca e l'innovazione 2024<\/span><\/i>. Fraunhofer.<\/span><\/li>
    • Kataeva, N. (2024). <\/span>Leadership e trasformazione nell'industria europea<\/span><\/i>. Boston Consulting Group e Fraunhofer IAO.<\/span><\/li>
    • Segreteria di Stato dell'economia. (2024). <\/span>Prospettive della Svizzera per la competitivit\u00e0 e l'innovazione 2024<\/span><\/i>. SECO.<\/span><\/li>
    • Dipartimento federale dell'economia, dell'istruzione e della ricerca. (2022). <\/span>Ricerca e innovazione in Svizzera 2022<\/span><\/i>. SBFI.<\/span><\/li>
    • Centro mondiale per la competitivit\u00e0 dell'IMD. (2025). <\/span>Classifica mondiale della competitivit\u00e0 digitale 2025<\/span><\/i>. Istituto internazionale per lo sviluppo manageriale.<\/span><\/li>
    • Rapporto sul capitale di rischio svizzero. (2024). <\/span>Rapporto sul capitale di rischio svizzero 2024<\/span><\/i>. SECA e investiere.ch.<\/span><\/li>
    • Handelszeitung. (2023-2025). <\/span>Rapporti sui finanziamenti alle start-up svizzere<\/span><\/i>. Handelszeitung.<\/span><\/li>
    • BB Ltd. (2024). <\/span>Relazione annuale 2023\/2024<\/span><\/i>. Gruppo ABB.<\/span><\/li>
    • Gruppo SIG AG. (2024). <\/span>Rapporto sulla tecnologia e la sostenibilit\u00e0 2024<\/span><\/i>. Gruppo SIG.<\/span><\/li>
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    • Schindler Holding Ltd. (2024). <\/span>Relazione annuale 2024<\/span><\/i>. Gruppo Schindler.<\/span><\/li>
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    • Su Holding AG. (2024). <\/span>Relazione annuale 2023\/2024<\/span><\/i>. Su.<\/span><\/li>
    • TX Group AG. (2024). <\/span>Relazione annuale 2023: Strategia delle piattaforme digitali<\/span><\/i>. Gruppo TX.<\/span><\/li>
    • Climeworks AG. (2024). <\/span>Rassegna delle tecnologie aziendali 2024<\/span><\/i>. Climeworks.<\/span><\/li>
    • Scandit AG. (2024). <\/span>Relazione sull'industria della visione artificiale 2024<\/span><\/i>. Scandit.<\/span><\/li>
    • ANYbotics AG. (2024). <\/span>Rapporto sulla tecnologia e la robotica 2024<\/span><\/i>. ANYbotics.<\/span><\/li>
    • Boston Consulting Group. (2024). <\/span>Prospettive di trasformazione in Europa 2024<\/span><\/i>. BCG.<\/span><\/li>
    • McKinsey Global Institute. (2023). <\/span>Futuro delle operazioni 2030: tecnologia e forza lavoro<\/span><\/i>. McKinsey & Company.<\/span><\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Un'analisi completa dell'Istituto Fraunhofer per l'ingegneria industriale e l'organizzazione (IAO) offre una visione empirica senza precedenti del perch\u00e9 alcune aziende riescono a gestire la trasformazione, mentre altre faticano.<\/p>","protected":false},"author":3,"featured_media":992739,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[108],"tags":[111,110,109],"class_list":["post-992738","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-thought-leadership","tag-innovation","tag-singapore","tag-switzerland"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/992738","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=992738"}],"version-history":[{"count":12,"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/992738\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":992834,"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/992738\/revisions\/992834"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/992739"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=992738"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=992738"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/capiwell.ch\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=992738"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}